Avant de se lancer dans l’atelier de ce deuxième meetup sur le sujet des entreprises complexes, je vous propose un peu de matière. D’une part un regard sur cet élément historique sur lequel Laurent s’est appuyé : les structures d’organisations par Mintzberg, d’autre part un regard “intime” sur BENEXT en vous dévoilant un document élaboré l’année dernière sur une projection de BENEXT sur la pyramide de Dilts. Ce document a été partagé l’année dernière à tout le monde en interne, et le temps filant à toute vitesse, sera revu à la sortie de cette “crise”. Cela va vous permettre d’avoir de la perspective sur nos propositions d’archétypes, et d’avoir une mise en œuvre concrète au travers de l’outil “Pyramide de Dilts”.

Je profite de ces jeudis confinés pour passer en revue des contenus en ajoutant la parole sur le texte. Je vous propose de reprendre aujourd’hui le meetup sur les entreprises complexes proposé avec Laurent Morisseau en 2019, et que j’ai pu creuser un peu à la conférence Flowcon 2019.

Ici il s’agit d’un aide-mémoire, d’un accès aux articles et pdf utilisés lors des meetups et des ateliers, du fil rouge du meetup.

Je prends un petit temps ce jeudi pour parler des cartes heuristiques, des mindmap, notamment des deux que j’utilise le plus souvent, l’impact map, et la strategy map. Ce petit article me sert de support pour le meetup qui a lieu ce jeudi 16 à 14h.

La vidéo

Pourquoi j’utilise ces outils

• Un des rares outils dont l’utilisation électronique fonctionne bien depuis longtemps. Elle met en oeuvre autant notre sens de la précision avec les mots, que notre vision plus globale, que notre approche plus intuitive avec des formes et des couleurs.
• Cela donne du sens aux choses. Cela propose une lecture avec du sens, nous faisons cela pour obtenir tel usage, résultat, de façon à atteindre tel objectif.
• L’objectif est de ne pas faire toutes les branches, mais de mettre en évidence vos hypothèses pour les valider ou les invalider au plus vite.

Points de vigilance

• Ainsi ne pas se précipiter sur les solutions, sortir les acteurs du brainstorming des solutions, d’abord s’interroger sur les impacts, le sens, la cible.
• Bien comprendre qu’il vaut mieux ne pas faire toutes les branches. L’idée est de bien rappeler que l’on fera tout si c’est nécessaire, mais qu’il faut d’abord se focaliser pour avancer, apprendre, avoir des réponses, de l’engagement. D’où l’idée d’utiliser des priorités, des pourcentages (limitation de la capacité, peu importe le détail).
• Attention à l’effet papillon, votre objectif de départ joue un grand rôle dans les déclinaisons dans la carte, si vous le changez (et vous devez si c’est nécessaire !) cela impact probablement beaucoup de branches.
• Certains outils électroniques permettent de changer le sens de lecture de la carte : de gauche à droite, pour de droite à gauche (oui on essaye de garder ces cartes horizontales). C’est pratique, car vous allez vous rendre compte que la moitié des gens préfèrent un sens par rapport à l’autre (on fabrique la carte de gauche à droite, mais beaucoup aiment la lire de droite à gauche).

À rappeler

• À réaliser tous les 3 mois ?
• Si durant la séance ce n’est pas simple : avancez, vous reviendrez sur les éléments compliqués par la suite avec plus d’information, un regard qui aura changé.
• Vous pouvez être moqueur des fois, si, pour rappeler la valeur des choses. Que veut-on ? “Finir le produit !” “C’est bon c’est fini alors. Voilà. Produit fini. On passe à autre chose”. En montrant clairement que vous ne faites rien. En montrant délibérément que ce n’est pas le statut “fini” qui vous intéresse, que c’est les impacts du statut “fini” qui vous intéressent. “Ah bah non ce que l’on veut c’est que les utilisateurs l’utilisent.” “Ah bah faîtes un logiciel de rencontres dans l’entreprise, ou de présentation de recettes”. Montrez aussi que “les utilisateurs l’utilisent” n’a pas de sens en tant que tel. Quel est le sens de l’organisation : générer des rencontres ? Stocker des bonnes recettes de cuisine ? Probablement pas. Avec un peu d’humour, il faut amener les gens vers une meilleure expression de l’objectif.
• Utilisez des questions pour formuler le peuplement de chaque étape : quel impact faut-il avoir sur les acteurs de façon à atteindre tel objectif ? Quelles sont les conditions de succès pour activer le levier ? Comment mettre en oeuvre cette condition du succès ?

Impact Map

Strategy Map

ps : agile42 me fatigue avec leur copyright sur des évidences.

Bonjour ceci est un brouillon réalisé (dans l’urgence) pour le meetup de 14h ce jour. Il sera revu lors de la diffusion de l’enregistrement.

Cynefin ?

• Dave Snowden, le pays de Galles, le rugby, l’accent incompréhensible
• CYNEFIN ? Si nez fin ? Qu’une ne vin ? QU’UNE NE VINGT ? OUI “cunevin” car c’est du gallois et cela respecte l’idée de ne pas se prononcer comme cela s’écrit. Du gaélique quoi.
• Et d’ailleurs cela veut dire l’habitat en gallois, avec l’idée sous-jacente : dans quel lieu je me trouve et en fonction du lieu où je me trouve comment réagir ? Comment décider ? Comment communiquer ? C’est toute la question autour de Cynefin.

Modèle SECI

Une inspiration ? Dave Snowden a fait émerger CYNEFIN avec d’autres chez IBM quand il travaillait dans la gestion de la connaissance (KM). Il m’a tellement répondu rapidement “non, cela n’a pas de lien”, que je ne peux m’empêcher de penser qu’il y en a un. On y retrouvez un quandrant, une dynamique, l’idée du connu et de l’inconnu.

Je parlais complexité du monde, frugalité du monde (faire attention aux ressources), et immatérialité (travail à distance), dans une conversation (peut-être avec moi). Et je me suis rendu compte que je n’avais jamais publié les slides de ma conférence à Lean Kanban France 2015 : “Lean Topology” où ces sujets sont abordés.

Cliquez sur l’image pour le pdf

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Nouvelles formes d’organisation, travail à distance : complexité, frugalité, immatérialité. Juste des réflexions posées en 2015. On connaissait tous la réponse, mais il a fallu un choc pour la mettre en œuvre dans la plupart des organisations. Répétabilité, stigmergie, sont aussi de la partie.

Très récemment Pauline a eu l’occasion et la gentillesse de reprendre un déroulé d’atelier que j’utilise quand j’ai besoin de faire réfléchir les managers, les chefs, à leurs rôles. C’est un assemblage d’une partie très classique de solution focus (ou thérapie brève centrée sur la solution) et de host leadership.

Cela fait écho aussi à l’atelier la scierie à pratiques.

Il est très important que les managers ou les chefs réfléchissent à leur rôle, à leur posture, à leur intention. Pour creuser, un podcast de ma part “La transformation commence par celle des managers” chez Café Craft de Thomas.

Il y a quelques jours j’ai réalisé une nouvelle rétrospective auprès de “benexters” chez leurs clients. C’est l’occasion d’avoir un regard neuf avec du recul (et de l’expérience) pour les appuyer dans leurs activités. Plusieurs sujets ressortent. Et notamment quelque chose qui me fait leur dire rapidement : pas de plan de livraison (release plan) ? Et bien non, pas de plan de livraison. C’est dommage et fréquent. Cet outil est hautement efficace pour communiquer, harmoniser les points de vues, faire apparaître les contradictions ou les besoins, faciliter les prises de décisions, etc. Bref c’est un élément central d’un accompagnement produit ou projet. Et il est trop souvent oublié.