Quand on s’interroge comme souvent actuellement sur la posture managériale à avoir de nos jours, sur le fait de donner du sens et un cadre, en lieu et place d’un management command & control, il est important de saisir que la temporalité de ce management change aussi. Je veux dire par là qu’un management command & control est un management de cause à effet, je te demande cela, tu fais cela, bien ou mal, mais la relation est direct et le temps est court, ou du moins on comprend le temps que cela va prendre. Quand on pose un cadre et que l’on donne du sens, pour faire émerger les choses, ou pour laisser les équipes s’auto-organiser, on entre dans un système, un système adaptatif complexe. Il n’y a plus vraiment de causalité directe. Il s’agit de deux temporalités très différentes.

Question lancinante parmi les personnes qui m’entourent, notamment les plus jeunes : comment fait-on pour trouver le job, le projet, la mission, le produit, l’environnement, etc., idéal. Celui que l’on va kiffer, aimer, dont on sera fier, pour lequel on se lèvera le matin ?

Comment le trouver ? Le dénicher ?

En fait la réponse est probablement comment le fabriquer ! Comment le concevoir !

Quand je croise les benexters (les personnes de beNext), cette question est récurrente. Je les interroge, quel serait le job idéal à leurs yeux ? Et qu’est-ce qui aujourd’hui les empêche de l’obtenir ? Si ils n’avaient aucune contrainte, qu’est ce qu’ils changeraient aujourd’hui ? Je parle principalement à des product owners, des scrummasters, des graines de coach, des coachs, des développeurs, des rh, des bizdev. Je ne sais pas si mon point de vue peut aider dans d’autres environnements, mais je sais que dans le leur cela doit être le cas, je me suis appliqué ces principes depuis longtemps, et j’entends dire que j’ai “fabriqué mon job”.

Expérimenter est une chose importante de nos jours. C’est presque comme une sagesse. Une façon de bien savoir aborder le monde qui nous entoure.

Expérimenter fait gagner du temps.

Si on est prêt à expérimenter, à faire des expérimentations, il n’est plus nécessaire d’avoir réponse à tout avant de commencer. Faire des expérimentations libère de la tyrannie de la perfection. Si l’on expérimente, l’on essaye, il est inutile d’avoir des réponses par avance. Fini les débats sans fin, fini le temps passé à convaincre tout le monde que c’est la bonne solution, fini le temps à s’interroger sur tout ce qui pourrait arriver. On gagne un temps précieux. La condition c’est que l’expérimentation est courte, bornée dans le temps. Deux mois ? Deux semaines ? Deux jours ?

Journal de bord du 18 janvier 2019, dans les textes de Harrison Owen sur le forum ouvert (openspace) il utilise cette maxime que je juge très vraie :

Without passion, nobody is interested. 
Without responsibility, nothing will get done.

Sans passion, personne n’est intéressé. Sans responsabilité, rien n’avance. Une des façons pour moi de vivre cela est de croire en quelque chose et de prendre la responsabilité de le faire avancer. Chez beNext la conférence “school of product ownership” est une façon de réaliser cela.

On a découvert qu’en réduisant l’activité des gens a seulement quelques actes on augmentait plus facilement leur savoir-faire et ainsi leur productivité. Par exemple que les développeurs développent et se focalisent là-dessus, et que les gens de l’infrastructure se focalisent sur l’infrastructure, leur dextérité augmentera et ainsi la productivité.

On a découvert qu’en spécialisant et en divisant le travail on limitait le temps de pause. Quand, par exemple, les gens du test ne font que du test, ils ne perdent pas de temps à s’occuper du reste.

Hier lors de Flowcon, la con férence sur le flow, j’ai pu, avec l’aide de Yannick, présenter une session dont l’objectif est de faire comprendre la lecture contextuelle pour adapter les systèmes kanban à la culture dans lesquelles ils peuvent évoluer.

Pour les gens qui ont pu participer, voici les éléments que nous avons abordés. Naturellement attention pour ceux qui voudraient participer à l’avenir mieux vaut ne pas lire les propositions suggérées en fin de session.

Enfin j’essaye de bien dire non.

Chez beNext je ne suis pas seulement coach. Je suis directeur général, investi de la mission d’être le garde-fou ou le bouffon du roi, celui de David, actionnaire unique et fondateur. Je me fais aider par Dragos, l’observateur à l’œil perçant et à la parole sage. Notre trio fonctionne à merveille (jusqu’à maintenant, merci de toucher du bois). Il se nourrit d’une tension positive. Mais alors que la société s’épanouit, je deviens de plus en plus ce gardien du temple, ça m’use.